在巴黎或者香港的Louis Vuitton店鋪，即便不是節(jié)假日，也經(jīng)常排著長隊。經(jīng)過半個小時或者更長時間的等待得以進(jìn)入店鋪后，作為一名普通客戶，你必須進(jìn)行自力更生式的購物：沒有熱情的招呼和笑容，店員的作用主要在于查詢產(chǎn)品價格。盡管如此，當(dāng)你最終決定為某款產(chǎn)品付款時，店員可能只會冷冷地告訴你“缺貨”或者“你只可以買一個”。

CHANEL

    但顯然，這種被詬病為“不把客戶當(dāng)客戶”的做法并沒有阻擋人們的趨之若鶩。3月16日，占地四層、面積達(dá)1749平方米的LV旗艦店在香港正式營業(yè)。其規(guī)模僅排在法國巴黎總店之后。價格并非其中的主要因素——LV在巴黎的售價比香港低，在香港售價又比內(nèi)地低。據(jù)說，LV在上海的分店開業(yè)僅一年，其銷售表現(xiàn)便躍居該品牌全球?qū)Ｙu店的首位。所以，盡管香港一直是LV在亞洲最重要的市場，LV在內(nèi)地的專賣店也已經(jīng)達(dá)到了12家，2004年更是一口氣連開四家分店。

    從心理學(xué)的角度來說，讓客戶在等待和購買時遭受到既強(qiáng)烈又不至于被嚇跑的痛苦感，當(dāng)其擁有產(chǎn)品后所產(chǎn)生的愉悅與記憶也就最為強(qiáng)烈。而其中傳達(dá)給客戶的“排他感”，更是奢侈品目標(biāo)客戶最重要的需求之一，也是品牌的主要價值所在。除此之外，LV在打造奢侈品和高級品印象上的營銷工作做的十分出色，其店內(nèi)外的裝飾、視覺沖擊力以及產(chǎn)品尊榮感，都是符合預(yù)期并與品牌價值遙相呼應(yīng)。

    在2004年LVMH集團(tuán)贏利首次突破10億歐元大關(guān)時，LV居功甚偉占到了2/3，并在當(dāng)年集團(tuán)126億歐元的銷量總額中約占了1/4。大品牌之所以成為大品牌，就在于其背后充滿著煞費(fèi)苦心的“小伎倆”。


    以小帶大

    如今，奢侈品牌大多數(shù)是一個集團(tuán)經(jīng)營多個品牌的方式在運(yùn)作。LVMH集團(tuán)旗下就有涉及五大領(lǐng)域的50多個品牌。LV毫無疑問稱得上集團(tuán)的“現(xiàn)金�！�，從制造到宣傳，這樣的“現(xiàn)金�！蓖�往會擁有最充足的資金和最不遺余力的投入，大老板也經(jīng)常親自上陣充當(dāng)公關(guān)角色。集團(tuán)用從“現(xiàn)金�！鲍@得的收入，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團(tuán)身份或者潛在“現(xiàn)金�！钡钠放�。
再按照產(chǎn)品細(xì)分下去，LV贏利幾乎100%來自皮具，其中傳統(tǒng)的Monogram手袋霸占了一半銷量。再看看時尚界可稱得上與LVMH集團(tuán)“雙峰并峙，二水分流”的Gucci集團(tuán)，同樣以2004年為比較，Gucci品牌的銷售額是集團(tuán)總額的58%—60%，其利潤更是占據(jù)了集團(tuán)總額的140%—146%。其中，手袋和鞋子的收入在Gucci品牌高達(dá)80%。

    即使是獨(dú)立經(jīng)營的Chanel，業(yè)界估計，化妝品和香水銷量占其一半收入，其中主要來自一直穩(wěn)占全球前三名的No. 5香水；皮包銷量約占30%，最杰出的是Chanel經(jīng)典菱格皮革穿金鏈?zhǔn)执��?BR>
    確實，在同一個品牌，一款化妝品不過數(shù)百元人民幣，一個手袋通常數(shù)千元，一件晚裝動輒數(shù)萬元，而化妝品、手袋的使用頻率和范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于晚裝。完整的產(chǎn)品分布還有利于消費(fèi)者在同一個品牌中完成自我的每一步“消費(fèi)升級”。那些月收入在5000元以上、年齡在25—40歲并熱衷于時尚的人群，剛開始會鐘情于這些入門級奢侈品，隨著年齡、收入增長以及奢侈品消費(fèi)心理的成熟，他們就會逐漸轉(zhuǎn)向更貴的中級奢侈品。通常認(rèn)為，中級奢侈品是奢侈品市場的主力，其消費(fèi)人群也是奢侈品消費(fèi)的主力(參見《商務(wù)周刊》2008年第3期《卡地亞中國“造夢”》)。

    進(jìn)一步來看，奢侈品牌的“以小帶大”還表現(xiàn)在商品陳設(shè)中：在一款昂貴的手袋周圍，簇?fù)碇�眾多造型相似、體積稍小、做工稍差但價格也相對便宜的手袋；當(dāng)你被激起購買欲但又由于價格因素而徘徊時，緊挨著手袋區(qū)的柜臺里還有價格更為便宜的皮夾、配飾在對你呼喊：“快帶走我吧，你看花如此小的代價就可以完成一次與奢侈文化的親密接觸！”